無科創，無未來！2021復旦大學管理學院新年論壇在線舉行。復旦管院企業管理系副教授、復旦科創領袖營授課教師孫金云，以滴滴、百度、高德等企業為案例，深入剖析了企業依賴商業模式創新所帶來的隱患，進一步強調了技術創新對于中國經濟和創業者在未來全球發展中的重要意義。

企業的創新之路大致可以分為兩種：一種是商業模式創新，另一種是科技創新。這兩種迥然不同的創新路徑會給企業帶來不同的發展結果，決定著中國企業未來在國際上的影響力。

首先來看商業模式創新。從2015-2019年中國獨角獸企業排行榜中可以看到，螞蟻金服、字節跳動、滴滴、陸金所、菜鳥網絡等行業獨角獸，都是以商業模式創新取勝的典型。

商業模式創新型企業很難形成強大的壁壘去阻止對手追趕，這類企業往往追求一個字——“快”。在有機內生增長困難的情況下，它們紛紛采用了融資的模式，在外部資金的加持下加快企業發展，爭取用最短的時間形成局部壟斷，無限擠壓模仿者或競爭企業的生存空間，最后形成贏家通吃、獨家壟斷的局面。基于龐大的用戶行為數據，這些企業往往會首選本地滲透加相關多元的做法來搭建業務體系。這種公司戰略行為在互聯網創業領域中非常普遍。

與其相對應的是技術創新型企業，涉及機器人、生物醫藥、醫療器械、工業4.0等相關行業。這類企業具有路徑依賴特征，很難求快。例如，在全球疫情如此嚴重的今天，新冠疫苗的研發依然要經過一系列嚴謹的流程來確保科學性和安全性，并不會因大量資金涌入就能極大地加快其研發速度。因此，在技術創新的世界里，更加強調企業要找準一個切入點，從中構建起強大的競爭優勢，實現專業化和國際化。

所以，商業模式創新和技術創新二者帶來的結果差異顯而易見：商業模式創新會出現一大批相關多元加本地化的企業，而技術創新將有可能帶來專業化加全球化的企業。下一步，如果我們要提升中國在全球范圍內的經濟影響力，現有的以商業模式創新為主流的企業將不足以支撐我們占據國際舞臺。

因為，從商業模式來看，如今和我們生活相關的諸多領域都已經為平臺所把控。這些平臺在初期的確給我們的生活帶來了極大便利，但如果從戰略角度去看平臺之間的競爭關系，我們會發現三個特點：一是平臺具有先天互斥性，比如美團和餓了么通過各種方式要求商家二選一；二是平臺會自我強化，一個已經具備規模的平臺會在兩端同時加強，比如飯店和食客端、酒店和旅客端、司機和乘客端，一端的用戶比較多時另一端會自然聚集更多的人群；三是顧客構成了平臺真正的價值，兩端彼此構成了對方的價值，平臺只是撮合交易的中介。

當平臺互斥和自我強化結合時，這個平臺將會變得越來越大，在單一領域里形成獨家壟斷。而這也將帶來社會福利的凈損失，與顧客構成平臺價值的屬性產生沖突和矛盾。

互聯網背景下的中國企業正實踐著三個簡單的原則：能低端不高端、能做輕不做重、能“to C”不“to B”。從一個創意發展到擁有自己的商業帝國，中國的互聯網企業走過了單點滲透、相關互聯和全面擴張三個階段，從而形成了一把企業相關多元的商業帝國之傘，我稱之為“傘形戰略”。

現階段，以BAT為代表的互聯網巨頭們都已經撐開了自己的商業帝國之傘。百度、阿里和騰訊每一家旗下都有10-30家獨角獸企業，他們在商業模式創新領域里不斷擴張自己的版圖。對于許多創業者而言，是自己的商業模式被那些巨頭模仿從而“等死”，還是把自己的企業投入到互聯網巨頭的旗下被他們收納，這是二選一的問題。

對于商業模式創新，我們既不能像過去一樣在媒體和資本的狂歡下對其大加贊譽，也不能像今天許多自媒體一樣對其進行鞭撻。我認為應該看清楚它背后存在的機理和內在結構。下面，我將以滴滴為例，拆解平臺模式的優缺點，分析其中的進步之處和隱患。

2017年我帶領學生做過一次打車的實地小樣本調查。結果顯示，價格最便宜、綜合測算等候時間最短的竟然是街頭揚招。對比平臺叫車，為乘客創造最大價值的可能是街頭揚招。互聯網平臺可能玩了一個價格游戲，預估價格與乘客最后實際支付的價格總有差距，實際支付超過預估的樣本占到了4/5。顯然，打車軟件給乘客帶來了實際交通成本的顯著上升。

三年過去，中國的打車軟件市場進一步提高了集中度，滴滴幾乎成為了一家獨大的壟斷型出行平臺。我們再次對揚招和網約車進行了調研，在總等待時長、行程時長、總路程三個維度上做檢驗，得到了和三年前相同的結果：街頭揚招相對網約車，無論在價格、速度還是行駛里程上都具有領先優勢。

壟斷平臺的弊端顯而易見。從理論上來講，要打破一個壟斷型消費平臺有三條可能的路徑：一是“垂直細分”，二是“隔壁的平臺”，三是“平臺的平臺”。

首先，“垂直細分”指的是有人堅持做自己的細分市場，從原有市場里切掉一小塊。比如，打車市場中神州依然堅持做高端，有些小公司專注于B端的高端商務服務。

第二，“隔壁的平臺”是指其他一些掌握了用戶行為數據的平臺性企業，可以進行導流。比如美團、攜程等公司，利用自身平臺數據搶奪了一部分訂單。

第三，“平臺的平臺”也被稱為聚合平臺。舉個例子，百度、高德雖然本身做的是地圖軟件，但它們也可以為搜索完目的地的用戶提供一鍵叫車服務，這些都是在業務模式實現卡位導流的手段。更重要的是，它們還將小企業聯結在了一起，統一調度，為車輛少的企業提供抱團取暖的機會，用合縱戰略與一家獨大的滴滴抗衡。再如，最近上海推出了申程出行，把大眾、強生等上海曾經引以為傲的老牌街頭出租車企業，用一個合作的平臺把它們團結在一起，也相當于是一個聚合平臺。

遺憾的是，聚合平臺只能在行業老大的市場份額低于50%時才能發揮出作用，而今天的滴滴已經占據了80%的市場份額，即便聚合平臺有可能對它發起挑戰也為時已晚。

通過調研，我們得出了兩個洞察：第一，在過去三年里，取得市場龍頭地位的滴滴并沒有把平臺邊際成本遞減所獲得的價值反哺給市場，而是隨著市場份額的擴大開始漲價。第二，傳統出租車同樣能夠給顧客創造價值，甚至在很多情況下能夠為顧客創造更大的價值，可能對司機端也有著更好的收入保障。網約車平臺的價值主要體現在給有車一族提供一些賺外快的機會，能夠靈活調節用車供需，并且單小時的收入也略高于巡游出租車。不過，聚合平臺在短時期內難以撼動滴滴一家獨大的壟斷地位。

面對這樣的情形，我對企業的創新之路有三點建議：

第一，一切打著新經濟旗號獲得壟斷地位的企業只要開始利用它的壟斷地位獲取壟斷溢價時，就會形成社會價值的凈損失，這樣的行為會給進攻它的企業留下機會。所以，對壟斷企業而言，珍惜你現在的壟斷地位，否則一定會有新的創新者來顛覆你。

第二，政府在此刻要適當扮演“有形之手”，對違法行為要加強監管。

第三，從業者應該清醒地認識到，堡壘從來都是從內部被打破的。哪怕是一個獨家壟斷的平臺，如果創新的腳步停滯不前，在新的技術路徑和新的商業模式創新到來時，恐怕也只能望洋興嘆。