執著，堅持

這是科創企業家們共同的總結

科創事業征途漫漫

如何成長，如何渡過難關

如何讓員工認同你的事業

并在企業文化中獲得發展的支撐

在復旦MBA科創先鋒論壇

科創企業家們

分享了創業歷程與管理心得

陸雄文

俞德超

于寧瑞

陶春蕾

張照龍

阮晨杰

圓桌嘉賓

主持人

陸雄文 復旦大學管理學院院長、教授、博士生導師

復旦MBA科創青干營企業家導師

阮晨杰 上海南芯半導體科技有限公司創始人兼首席執行官，復旦科創企業家營校友

陶春蕾 安徽萬邦醫藥科技股份有限公司創始人、董事長，復旦科創企業家營校友

俞德超 信達生物制藥創始人，復旦科創企業家營授課老師

于寧瑞 上海國惠環境科技股份有限公司董事長，復旦科創企業家營校友

張照龍 上海觀安信息技術股份有限公司首席顧問，復旦科創企業家營校友

* 按姓氏拼音首字母排序

Part 1

陸雄文：各位最大的管理心得是什么？給我們分享一下科創企業管理的思想方法。

張照龍：2016年創業的時候，公司也只有二三十個人，到目前有1000多人。我是做技術出身的，管理對我來說壓力很大。整個公司的管理和其他很多標準化管理最大的區別是，引入了一些佛教的理念，比如引入了“6種智慧”，用智慧的方法去運行企業。

俞德超：我的管理心得是與員工分享公司的成果。我們從初創到現在6000多員工，技術人員占了一大半。員工開發成功藥物之后，不但有獎金，銷售還有提成，當然更有股票，這樣就保證了有貢獻的人才有特別的激勵。他們不需要自己去獨立開公司，在信達內部“創業”，不但可以有源源不斷的收入，而且不需要擔心研發高投入資本的本源。

于寧瑞：一般管理員工是“以律制行”，用制度規范人的行為。而作為科創企業，尤其對科創人員的管理要“以心制律”。他要有想法才能創新，如果條條框框都給規定死了，就沒辦法做創新。企業在這方面要做平衡。

阮晨杰：我對“管理”這個詞一直有一點點小小的抗拒，因為我覺得管理是“從上對下”，這不太符合我的理念。現在的時代應該是平等的，我們作為創業者或者企業家，也只是提供一個平臺、創造一個平臺讓大家共創、共贏而已，談不上管理，只是怎么讓平臺更有效率。我也一直在探索這樣的一個機制。我們的文化核心是透明和自省。我認為，企業本身的文化很重要，它能支撐企業長期地走下去。

陶春蕾：我覺得管理一定是文化先行的，我們倡導“簡單、透明”的文化，用簡單、透明的方式跟客戶、員工溝通。每一年企業制訂的計劃一定是要讓每一位員工都知道，企業賺了多少錢、收入是多少、激勵機制等等，做到目標清晰、權責分明的同時做到“利他”，為客戶極致服務并促使自己成長。共識也是生產力，在企業的共識下，員工更關注收入、成本；中層以上干部更關注研發和人才引進。

Part 2

陸雄文：在科創的過程中，企業發展到今天，有沒有碰到過不去的坎？怎么解決的？

陶春蕾：在整個企業發展的過程當中，我真正開竅，或者說更加在管理上有心得，是在2015年面臨了行業的巨大的危機，幾乎是滅頂之災，不得不重新去思考如何讓企業活下來。當時我們要面臨各種已完成項目的核查，每天辦公室里面都有很多很多人，我經常晚上找一個路邊攤，喝瓶啤酒把事情想清楚，否則感覺頭腦要爆炸。但是從未想過放棄。經歷了一段非常艱難的歷程，頂過來了才有今天。

2016年我們要重建體系，想在合肥建一個生物樣本的分析測試實驗室，很多人跟我說“不可能”，但我不信，事實上也是把它建成了。做企業要遇到的困難太多了，真的不要輕易就被打敗了。

阮晨杰：一個企業最艱難的時候是現金流持續為負的狀態，即便是賺到錢，現金流是負的，發不出工資。也是非常難過的。我們有過一段時間，公司核心層是不拿工資的。我后來厚著臉皮當銷售，把產品賣出去了，才緩過來。所以，對創始人來說，公司一定是抓現金流和銷售。如果現在別人問我一家公司好不好，我都會說沒有危機意識的公司肯定不能去投資。

于寧瑞：從創業開始，方方面面還是比較順的，我一直崇尚的是，思想是第一生產力，你只有想了才會去做創新。2012年，我發表過一篇文章，應該是中國最早揭示霧霾的文章了。我當時的理論是，霧霾是人為的，我們在治理污染過程中不小心走錯了路，不小心產生了大量的霧霾。2013年，霧霾來了，公司當時遭到很多非議，很痛苦。

兩年時間幾乎沒有訂單，只能埋頭做實驗，找新的方法來治理污染。好在2014、2015年的時候，大家逐漸意識到霧霾是人為的原因，我們才開始有訂單。“剩”者為王，你做任何事情，一定要持之以恒，只要想法是正確的，“剩”下去一定能做得好。

俞德超：做藥不是說比別的行業更難，但確實時間很長、投資很大、風險很高，特別是初創公司。所以現金流肯定是經常會遇到的問題，尤其在創業的早年。公司創立11年來，也遇到過危機，還不止一次。我覺得不放棄是最重要的，有了理想更重要的是堅持。

張照龍：在做企業的過程中，要放下身段、放平心態，面對客戶，你得放下自己“我是專家，我很厲害”的想法。我們公司有三個核心，第一個就是“客戶親密”，要理解客戶的需求，懂得客戶想什么。

另外，安全行業有比較強的風險，一旦出現事故和問題，責任怎么來承擔？應急響應怎么做？在這過程中我們也面臨過重大安全風險處置事件。因為我也負責技術，所以我的手機從來不敢關，遇到大的任務，也不敢靜音，就怕有事情發生。

Part 3

陸雄文：對MBA科創青干營的同學，各位導師有什么建議或者期待？

張照龍：大家如果要做科技創新，第一，要不離不棄，對創新研究不離不棄，與每一位合作伙伴、同伴不離不棄，這在創業過程中特別重要。第二，要共創共贏，企業的增長和每一位奮斗者自身的利益是緊密相關的，一定要有激勵。希望我們共同努力。

于寧瑞：同學們在這里學習，很重要的一點就是學習方法論。最基本的方法論就是大家要學會拆解，把一件事情、一個問題分解得越細，成功的機率就越高。第二，科技創新不要追求十全十美，做到百分之七八十的時候就應該走出實驗室去做更大的中試，更大的實驗，因為在實驗室的環境和在工業化的環境里是完全不一樣的。

阮晨杰：現在的科技企業、科技含金量比較高的企業，能夠同時懂得科技和商業結合的人少之又少。在我們的組織架構里面，能夠融合這兩類的人，會是CEO后續的接班人。真的要理解技術，要腳踏實地地理解，不能夠太虛，也不能夠太實，這對一個人的綜合素養考驗是很大的。

陶春蕾：我想說“最好的年紀，最好的機遇”。國家正好在發展科創，所以我們有最好的時機，大家來到復旦管院，有最好的課堂，我在復旦科創企業家營學習過，受益非常大；現在大家又在最好的年齡上。抓住自己的特色、特長，不見得做到大而全，但能夠為客戶創造價值，能夠讓員工成長、有尊嚴，同時又能夠為股東創造利益，那就是我們做企業最終極的目的了。

俞德超：我就分享一點，無論是創業還是在創業公司里去工作，這是一種關于生活方式的選擇，大家需要考慮清楚。初創企業是為了自己的夢想去努力，會遇到很多生死的問題，生活與工作是不可能平衡的，這與你到一家成熟企業去工作可能經歷的是完全不一樣的人生。

小結

陸雄文：五位科創企業家導師都是技術背景出身，都在科技轉化為生產力方面有很多的心得，也對教育、對年輕人的培養有很大的情懷。

他們在演講中談到為什么要創業，如何成長，如何度過困難時期，怎么樣把事情做得簡單、透明、公平，讓大家都認同這是一個共同事業，塑造文化去支撐企業的發展，給我們很多的分享。

我想，大家已經粗略領略到了科創企業的魅力，科創企業成長、發展的邏輯。他們的經歷，與同學們在MBA課程中學習的案例是有很大不同的。我希望大家能夠沉下心來，認真地鉆研科創青干營的所有功課，包括讀書、聽論壇講座、企業參訪，以及后面的專業課程。我也相信這些企業家導師以后也會有更深入的，在不同賽道上對同學們的指導。

何以未來？

技術立身，創新引路。

提問——公司最強的技術是什么？

回答——

俞德超：我們公司是做生物技術制藥的，剛好第11年，上市了8款產品。關于技術，我分享兩個。一個是在腫瘤領域，我們的腫瘤免疫治療產品可以將一些腫瘤變成慢性病。第二個是治療代謝疾病的藥物，如減肥，今后再也不用擔心自己長胖了。研發這些藥物的技術都是基于基因工程和分子生物學的手段，特別是單抗技術，是我們研究開發創新藥物的重要基礎。

于寧瑞：我們做污染治理，理念是把污染當成一種資源去使用。公司一直在處理城市污泥，因為也做化工、材料，我們在污泥中添加了一些材料后，污泥的結構產生了變化，使得40%含水率的污泥也可以形成非壓縮型的固體，作為一種非常廉價的燃料使用。這是我們最牛的技術。

阮晨杰：我們是做半導體設計的，做模擬芯片。比如說快充芯片，如果是100W以上的，包括現在發的200W的芯片，基本上都用我們的方案在做。

張照龍：我們專注兩點——用大數據的分析能力應用于網絡安全；保護數據安全。利用人工智能和算法做算法模型去識別攻擊行為，是我們與傳統網絡安全企業最大的差別。把原來傳統的數據保護由靜態保護的方法變成動態式保護和過程型保護，這也是我們相較于其他的網絡安全企業最大的區別。

陶春蕾：我們是做醫藥研發的CRO公司，定位為從事創新藥、改良型新藥和仿制藥藥學開發到臨床研究的全流程一站式CRO服務平臺。目前我們主要為藥品的上市許可持有人提供藥物研發注冊的服務。我們在仿制藥研發領域的市場份額在全國CRO中排名相對靠前。