5154教 授 觀 點
“可持續發展”是聯合國通過的、被世界各國認可的發展觀念和發展戰略，人類社會的可持續發展在追求經濟繁榮的同時要兼顧社會公正、資源環境、合作治理等等。這樣的多目標平衡協調發展模式與西方經濟學領域中“利潤最大化”的經典企業發展模式存在矛盾與挑戰。可持續性發展戰略提出以來，許多領軍企業已經在實踐中開始探索新的可持續發展道路。“可持續的商業新文明”及其一般特征是什么？對此，我院公共管理系教授、同濟大學可持續發展與管理研究所所長諸大建提出了可持續商業與領軍企業的“四個氣質”，并由此引申出企業管理的“四大變革”。以下內容根據諸大建教授在北京召開的“第三屆未來管理大會”上的發言整理。
“可持續發展”是聯合國通過的、被世界各國認可的發展觀念和發展戰略，人類社會的可持續發展在追求經濟繁榮的同時要兼顧社會公正、資源環境、合作治理等等。這樣的多目標平衡協調發展模式已經引發了一場轟轟烈烈的商業革命。
在西方經濟學和商業領域，多年來引導企業發展的一個經典模式是新古典經濟學家米爾頓·弗里德曼提出的公司“利潤最大化”的模式。然而，可持續發展目標是多目標的愿景，與單目標的傳統企業模式之間存在著尖銳的矛盾和挑戰。但在近幾十年的實踐中，許多企業已經逐漸擺脫了這個矛盾，走出一條新的可持續發展道路。今天的可持續企業從戰略愿景到資源配置、組織實施，已經不僅僅是以利潤最大化為目標，而是多維度的發展模式。在我看來，這些“可持續商業”文明下的新企業模式具有值得注意的“四個氣質”,他們通過經濟維度、社會維度、環境維度和治理維度表現出來。這“四個氣質”使得企業面向未來重要的戰略思路和管理手段正在發生四個重要的變革。
第一個變革：在企業目標與治理的總體層面，發生了“從短期主義與利潤最大化”到“長期主義與價值最大化”的變革。
這是可持續企業轉型的最大的特點。新的企業模型有四個維度，即經濟、社會、環境、治理。其中，經濟就是商業利潤和商業價值的維度，其他三個維度并起來就是當下正在成為熱潮的ESG。這樣的雙重價值企業模型，是2004年聯合國全球契約組織（UNGC）開始倡導的，現在正在成為評價可持續性企業的新的金標準。
此前我們評價企業主要看財務報告，從2004年以來特別是從2015年聯合國提出全球可持續發展目標SDGs以及簽訂有關氣候變化的巴黎協議以來已經增加了非財報的比重?，F在這個比重越來越高。舉個例子，如果我們要評價汽車行業，原來只看橫坐標上的經濟產出、商業競爭鏈，超過同行的平均水平的企業就是領先的?，F在我們不僅要看橫坐標，還要看ESG的表現。如果以碳中和水平做一個行業平均線，我們可以拉出兩個維度、四個象限，有競爭力的企業既有財務價值又有重要的社會價值，它們不僅僅是“大”公司，而且是“偉大”的公司。
第二個變革：在對象與經濟維度的關系層面，發生了從“商業價值與社會問題兩張皮”到“從社會問題中發現商業機會”的變革。
管理學上我們常常說，“做正確的事情”和“正確地做事情”是不同的。“做正確的事情”強調的是效果，“正確地做事情”則講的是效率。好的企業應該是“有效率地做正確的事情”。就是說，一個可持續發展企業應以社會價值為目標，有效率地創造利潤。用中國人的話來講，義利之間，不能只有利沒有義，不能利在義先，而是要強調義利結合、由義生利。義是企業的目標，利是企業的結果。我們每個人要賺錢，但是要“有意義地”賺錢，要賺有意義的錢。企業除了賺錢之外，一定要對社會有所貢獻，這就是“偉大”的價值。
過去，我們對企業社會責任的理解常常是“膚淺”的，以為企業賺錢了，才可以做一點對社會有貢獻的捐款、慈善一類的事情，企業的社會責任與主業無關，這是典型的“商業價值與社會問題兩張皮”現象。今天的可持續發展企業怎么做？是要把這“兩張皮”變成“一張皮”，要把先后論的模式變成共時論的模式，通過解決社會問題實現社會價值，同時取得企業的經濟收益。
第三個變革：在主體與社會維度的重要性層面，發生了從“企業自身”到“企業與利益相關者的整合”的變革。
經營可持續發展企業，不但要關注商業行為對企業的重要性，還要關注對企業利益相關者影響的重要性。這就需要企業管理者從傳統的單個企業管理變成利益相關者管理，要把企業主要的利益相關者搞清楚，從而進行組織整合。
企業需要把利益相關者畫成一個利益相關圖，內部包括企業的運營、人力資源、財務、研發、公共事務等部門，外部涵蓋投資人、消費者、員工、合作者、社區、政府、資源環境等方面。企業內部的各個部門，對應著社會上不同的利益相關者，比如人事部門對應著勞動力資源，財務部門對著投資人。由于對應的利益相關者不同，每個部門制定的戰略可能是五花八門的，企業決策者就需要把各個部門方向不一致的戰略整合成為方向一致的共同戰略，要圍繞共同目標進行企業的組織變革。
第四個變革：在過程與環境維度的物質流和價值流層面，發生了從“單一環節和運營成本最小化”到“全壽命周期的價值最大化”的變革。
傳統的企業在講成本核算的時候基本上限制于運營環節，追求的是企業運營的成本最小化，這與可持續發展的要求相去甚遠?，F在的企業管理要求企業對整個供應鏈展開綜合管理，把企業的垂直向的運營成本改進變成全生命周期的物質流和價值鏈管理。這是可持續發展企業越來越關注循環經濟與碳中和的重要理由。
比如一個連鎖超市企業，要采購成千上萬種產品，產品供應鏈來自世界各地，如何把可持續發展貫徹在整個供應鏈方面？比如采購牛奶，企業就會把原材料、生產、制造加工、物流配送、零售、消費者使用、循環處理……整個上下游結合起來，去發現到底他的利益相關者里碳排放主要來自哪里，控制哪些環節可以有利于企業減少碳排放?？梢钥闯?，企業可以通過控制和優化供應鏈管理的每個環節來實現可持續發展在企業全生命周期的價值最大化。
企業要能夠干好，戰略層面的愿景要有契合度，組織上面還要落實，所以好的企業不僅僅有“高大上”的思想，關鍵在組織資源配置上能夠把可持續發展整合到組織戰略的每一個環節里。
希望我的以上簡單的演講能引發大家去思考，可持續發展不是空洞的“口號”，它正在滲透到各種組織的實踐之中，它是企業面向未來轉型的重要戰略思路和管理手段。
教授簡介
Professor Profile
諸大建
TONGJI_SEM
同濟大學經濟與管理學院特聘教授
同濟大學文科資深教授
同濟大學可持續發展與管理研究所所長
同濟大學上海新城建設研究中心指導委員會委員
同濟大學學術委員會副主任
研究領域：可持續性科學，低碳經濟與循環經濟，城市發展與管理，ESG與可持續性商業
