【中國MBA教育網(wǎng)訊】2018年11月5日，《中外管理》雜志舉辦主題為“2019，歸零心態(tài)”的年會。本文根據(jù)北大王寬誠講席教授、北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長陳春花的演講整理。文章已經(jīng)演講者本人審閱。

今年是中國改革開放40周年，也是中國企業(yè)界特別值得紀(jì)念的年份。站在這個(gè)時(shí)空點(diǎn)上，企業(yè)家可能更需要關(guān)注可持續(xù)性這個(gè)議題。因?yàn)楹苊黠@，2018年大的市場環(huán)境變化對很多民營企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)，不少企業(yè)的可持續(xù)性遇到大問題，因資金流斷裂而倒閉的不少。

從習(xí)總書記到中央各層面都給中國企業(yè)家穩(wěn)定和發(fā)展的信心，發(fā)展的大環(huán)境不斷改善。但這并不能阻擋技術(shù)創(chuàng)新、國際事件等新變量的到來和沖擊。因此，今天的企業(yè)家既要關(guān)注外部環(huán)境的變化和趨勢，也要深刻思考企業(yè)本身的發(fā)展問題。

如果用一個(gè)個(gè)事件來描述這個(gè)時(shí)代可能有點(diǎn)太復(fù)雜，甚至復(fù)雜到撲朔迷離。但在我看來，當(dāng)前時(shí)代最大的變化可以用兩個(gè)維度來表述：一是個(gè)體完全自我獨(dú)立，強(qiáng)個(gè)體崛起。個(gè)體發(fā)揮創(chuàng)造力和影響力的空間越來越大；另一個(gè)是世界萬物更加互聯(lián)為一體。兩者之間看似矛盾，卻又同時(shí)出現(xiàn)。這個(gè)變化會直接影響我們整個(gè)世界的運(yùn)行范式。范式一調(diào)整，我們的思維必須跟著調(diào)整，因?yàn)檎麄€(gè)世界都因?yàn)榉妒降恼{(diào)整而調(diào)整。

以前我們看待世界都是用還原論，把事物不停地細(xì)分下去。今天更多的要強(qiáng)調(diào)量子，量子是完全無序的存在，卻又互相沖撞，產(chǎn)生很大的能量場。放到企業(yè)經(jīng)營和人生來看，其實(shí)我們今天的人與人、人與組織、人與環(huán)境、人與歷史，甚至人與整個(gè)宇宙的關(guān)系都變了。

過去大家喜歡講升維或降維，我今天強(qiáng)調(diào)大家要多維。很多人讓我預(yù)測2019年的環(huán)境，其實(shí)不用預(yù)測，未來一定會因?yàn)樗袞|西互相關(guān)聯(lián)和多維復(fù)雜性無處不在而變得更加多變。我們必須接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

下面我從六角度把這個(gè)巨大的變化展開講述：

第一，今天是一個(gè)幾乎所有東西都深度關(guān)聯(lián)、卻又表面無序的時(shí)代。過去講蝴蝶效應(yīng)，大家聽起來很新鮮。今天芝加哥下雪真有可能直接影響中國股市。如果能從無序中找出關(guān)系，甚至因果，對企業(yè)會很有幫助，像三一重工就是遇到挑戰(zhàn)以后在2017年重新調(diào)整了回來。

第二，今天沒有金科玉律可以解決一切問題。年輕企業(yè)家總愛問有什么規(guī)律可以遵循？我認(rèn)為除了最基本的管理常識之外，沒有金科玉律，而且你原來擁有的核心競爭力可能會成為下一步發(fā)展的障礙。7-11和華為從來不標(biāo)榜自己是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，反而不斷強(qiáng)調(diào)自己不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是在盡最大努力守住管理的常識。盡管傳統(tǒng)零售被新零售沖擊得非常厲害，盡管通訊業(yè)競爭更加殘酷，但7-11和華為的成長性依然很好。今天很多陷入困境的企業(yè)，本質(zhì)上都是自身成長性不足，經(jīng)不起外部的風(fēng)吹草動(dòng)。

第三，你不知道新的挑戰(zhàn)在哪里。就像今天沒有辦法預(yù)估中美貿(mào)易戰(zhàn)最后的結(jié)局。但同樣一件事情，兩個(gè)人的答案可能完全不一樣。有的企業(yè)說如果25%關(guān)稅起征，會帶來致命傷害，另一家企業(yè)說反而有更多機(jī)會，因?yàn)樗缇屯瓿闪嗽侥系牟季帧C(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)，取決于你之前是否把匯率、貿(mào)易戰(zhàn)列為潛在風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇并加以應(yīng)對和布局，這本質(zhì)上是你的戰(zhàn)略能力問題。

第四，今天的企業(yè)運(yùn)營核心不僅是分享，更重要的是跟別人協(xié)同。雙十一能成為消費(fèi)者的狂歡節(jié)，甚至創(chuàng)造了人類商業(yè)的奇跡，就是因?yàn)槌汕先f的廠家、數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，日益強(qiáng)大的物流和阿里云計(jì)算能力實(shí)現(xiàn)了協(xié)同。你的競爭對手是誰不重要，你能給跟誰合作更重要。

第五，面對無法預(yù)知的挑戰(zhàn)和變化，最重要的解決方案是能否更多地做聯(lián)接。聯(lián)接比擁有更重要。當(dāng)你真正打開邊界和更多人聯(lián)接與合作的時(shí)候，發(fā)展的機(jī)會將撲面而來。

第六，顛覆從來都不是從內(nèi)部產(chǎn)生。顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的熱詞，但自我顛覆的少，來自外部的顛覆更多。為什么內(nèi)部顛覆可能性很小呢？因?yàn)槿撕徒M織都過于迷戀固有的優(yōu)勢。飛信曾經(jīng)問世并擁有一定的影響力，但沒有大獲成功，主要原因不是飛信做得不好，而是中國電信原來的短信業(yè)務(wù)太好，太容易賺錢，舍不得自己左手顛覆右手，結(jié)果給了微信從外部顛覆的機(jī)會。因此，企業(yè)要真想做內(nèi)部轉(zhuǎn)型，決策層必須下定決心用新人和新機(jī)制，必須一把手直接支持。否則很難成功，剛有勢頭就被自己人滅掉的概率很大。

對這些變化，大家已經(jīng)都有所感知，甚至取得了不小的共識，但為什么絕大多數(shù)組織做不到？今天企業(yè)家和經(jīng)理人都明白要自我更新迭代、打開邊界合作、不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、和不確定性共處。做不到的主要原因就是組織和文化沒有調(diào)整到位。

組織和文化要調(diào)整，有三個(gè)原因：

第一個(gè)原因就是有了前面六個(gè)根本性變化，組織績效已經(jīng)不再由內(nèi)部決定，而是由外部決定。自行車遇到了OfO和摩拜，方便面遇到了美團(tuán)外賣。游戲規(guī)則完全變了，邏輯完全不同了，行業(yè)被完全重新定義了，你怎么競爭？

第二個(gè)原因是效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同。僅僅做好分工已經(jīng)得不到最好的效率，只有做協(xié)同才會更高效。

第三個(gè)原因是要想明白組織面臨的最大的挑戰(zhàn)。不能回答這個(gè)問題，就無從知道效率到底從哪里來。

組織和文化要轉(zhuǎn)型，但向什么方向轉(zhuǎn)型？怎么給新型的組織一個(gè)定性詞，我想過很多，包括像水一樣的組織、賦能型組織、智慧型組織等，但像水一樣的組織，主動(dòng)性不夠，賦能與智慧型組織又沒有說清組織與外部的關(guān)系。最后想來想去，選擇了共生型組織。

共生型組織有四個(gè)非常有意思的特性：

一是互為主體性。今天沒有主客體，就像我今天來論壇演講，我不是以客體的身份參與，而是以主體的身份主動(dòng)揣摩《中外管理》雜志希望我在這個(gè)時(shí)空點(diǎn)上給大家講什么。對方也一樣。這是互為主體性與平臺組織的區(qū)別所在。平臺組織依然有很明確的主客體關(guān)系，共生組織就互為主體。7-11、亞馬遜與供應(yīng)商和顧客之間都不是主客體關(guān)系，而是互為主體。這兩家公司給我很多啟發(fā)。

二是整體多利性。所有人都能得到利益和成長，不是零和博弈，而是正和，整體多利。

三是柔韌靈活性，四是效率協(xié)同性。這四個(gè)特點(diǎn)共同構(gòu)成了共生型組織的核心概念。

當(dāng)然，理解共生型組織需要時(shí)間，做成共生型組織更難。企業(yè)家和決策層還需要完成兩個(gè)認(rèn)知上的重大調(diào)整：

一是把員工的邊界打開，要能把不是你組織的人和你在一個(gè)平臺上工作，這是新的員工邊界。數(shù)據(jù)已經(jīng)表明，人才流動(dòng)是當(dāng)下和未來的基本趨勢。隨著90后、95后進(jìn)入職場并成為主力，他們更習(xí)慣于獨(dú)立和流動(dòng)。在擁有和聯(lián)接之間，組織用人要轉(zhuǎn)向后者。

二是把顧客邊界的打開。今天的家居賣場人很少，但如果和智能家居組合起來，市場空間就非常大。今天的企業(yè)要學(xué)會重新定義顧客，因?yàn)轭櫩偷倪吔绫旧硪苍谡{(diào)整。

除了上述兩個(gè)邊界的調(diào)整，還有一個(gè)心理上的調(diào)整，即快與慢、多與少的關(guān)系。在今天這個(gè)新時(shí)代，慢就是快，快就是慢。多即是少，少即是多。當(dāng)你慢下來時(shí)，當(dāng)你專注的領(lǐng)域越來越少，但做得越來越好時(shí)，你反而有機(jī)會接入更大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，所以今天我經(jīng)常給企業(yè)家的一個(gè)建議就是對價(jià)值創(chuàng)造的重新定義和專注聚焦。

當(dāng)你真正理解共生組織的內(nèi)涵，并下定決定向這個(gè)方向努力時(shí)，你還要知道共生組織有四重境界。

第一個(gè)境界叫共生信仰。你要追求的是活得很好，而不一定是最好。其實(shí)別人都活得很好，你活得很好的概率才更大。共生就要打破自利的局限，更要摒棄損人利己的錯(cuò)誤思想。這就是共生的第一個(gè)概念，我甚至稱之為共生信仰。對此，企業(yè)有三個(gè)要求：第一是約束自己，企業(yè)要有自我約束，這非常關(guān)鍵。第二是中和利他。故宮有三大殿：太和殿、中和殿、保和殿，太和殿講人與自然的關(guān)系，中和殿是講人與人的關(guān)系，保和殿是講人和自己的關(guān)系。走過三個(gè)階段的人才可以真正成為一個(gè)領(lǐng)袖。共生信仰里的中和利他就借用了故宮里的中和概念。第三是致力生長，要把生長空間發(fā)揮出來。今天的競爭不是輸與贏，是共同生長，只有共同生長的戰(zhàn)略才會取得長期持續(xù)的成功，只顧輸贏的人早晚會有輸?shù)囊惶臁?/span>

第二個(gè)境界是顧客主義。企業(yè)面對的東西不管有多少是不確定的，至少有一條是確定的，那就是企業(yè)永遠(yuǎn)離不開顧客。顧客主義這個(gè)概念與原來的顧客就是上帝相比，要調(diào)整的部分是顧客會變，顧客也在一直成長和選擇，企業(yè)要學(xué)會尋找與顧客共生的機(jī)會，并不斷地與新顧客共生，就像大學(xué)一樣。

第三個(gè)境界是技術(shù)穿透。技術(shù)可以給我們帶來很大的幫助，技術(shù)也可以調(diào)整組織的形式，使所有人都進(jìn)入一個(gè)無限連接的空間。

第四個(gè)境界是“無我”領(lǐng)導(dǎo)。《道德經(jīng)》有一條叫無為而治，很多人把無為理解成不作為，其實(shí)老子講的無為是讓所有人都有機(jī)會作為。當(dāng)所有人都有機(jī)會作為的時(shí)候，真正的領(lǐng)導(dǎo)者就不用再事事親為。道本身就是基于共生的邏輯，不僅組織內(nèi)部的成員，組織和外部也是共生體。領(lǐng)導(dǎo)者要從管制轉(zhuǎn)向牽引、協(xié)同和賦能。無為不是領(lǐng)導(dǎo)不重要，在一個(gè)充滿不確定的時(shí)代更需要一個(gè)堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)價(jià)值觀明確，能克服困難，引領(lǐng)大家前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者。

共生型組織的領(lǐng)導(dǎo)者要具備兩個(gè)特征：

第一特征是能承諾并且承擔(dān)責(zé)任。我在寫《激活組織》這本書時(shí)就已經(jīng)提出：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變?yōu)椴嫉勒撸欢ㄒ褍r(jià)值觀講清楚。過去一年來，時(shí)代有所波動(dòng)，有些民營企業(yè)家焦慮，有些人就很有定力，因?yàn)樗麍?jiān)信社會不斷進(jìn)步的可能性更大。中國改革開放40年，一個(gè)重要變化就是出現(xiàn)了企業(yè)家群體并不斷壯大，要堅(jiān)信這個(gè)趨勢不會改變。當(dāng)你心中有道，并堅(jiān)定地布道時(shí)，你就是在推動(dòng)中國的進(jìn)步，而不僅僅是企業(yè)自身的發(fā)展，這就是定力。

第二個(gè)特征是指向未來的能力。當(dāng)你能夠指向未來的時(shí)候，就可以幫助組織不斷地朝向未來發(fā)展，這就是組織進(jìn)化的路徑。

最后做兩個(gè)總結(jié)，第一句引用是德魯克的話。他在《巨變時(shí)代的管理》一書中說，任何企業(yè)和任何經(jīng)營都離不開三個(gè)基本假設(shè)：組織環(huán)境的假設(shè)、組織特殊使命的假設(shè)、完成組織使命所需核心能力的假設(shè)。這三個(gè)基本假設(shè)如果你有明確的答案，就可以指導(dǎo)你的經(jīng)營，讓你的企業(yè)持續(xù)不斷地成長。

第二句想強(qiáng)調(diào)一下：企業(yè)家和管理者今后一定要去掉原來的單向思維習(xí)慣，去掉原來的競爭和輸贏概念，轉(zhuǎn)向并專注于如何圍繞顧客價(jià)值去做文章，心里裝著美好生活和社會進(jìn)步，當(dāng)你有了這份篤定與專注，在不確定性這個(gè)未來的天平上，你就更有可能站到機(jī)會的一邊，而不是風(fēng)險(xiǎn)的一邊。